Целесообразность и эффективность применения аутсорсинга в медицинской организации ("Главврач", N 11, ноябрь 2012 г.)

 
Целесообразность и эффективность применения аутсорсинга в медицинской организации
 

В статье представлено обоснование целесообразности использования отдельных направлений аутсорсинга в медицинской организации. Показана его экономическая эффективность, выявлены основные преимущества, риски и способы их минимизации.

 

Взятый Российской Федерацией курс на возвращение статуса ведущей мировой державы и выход по социально-экономическим показателям благополучия населения на уровень развитых стран требует реализации современных инновационных механизмов регулирования отечественной экономики. В утвержденной Правительством РФ Концепции долгосрочного социально-экономического развития России на период до 2020 года сформулированы цели и задачи для всех отраслей экономики, в том числе и для здравоохранения: "...Надо преодолевать технологическую замкнутость крупных предприятий, до сих пор обладающих полным технологическим переделом, и переходить на систему аутсорсинга, активно подключая к этим моментам и производству конечного продукта малые предприятия".

Повышение качества оказываемой населению медицинской и профилактической помощи напрямую зависит от принимаемых управленческих решений и способов их реализации, в свою очередь обусловленных состоянием системы менеджмента медицинской организации. Наиболее эффективное управление достигается при наличии системного подхода к решению задач по оптимизации процесса оказания медицинской помощи и взаимосвязанных с ним сопутствующих процессов.

Для достижения поставленных целей организация должна держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество выпускаемой продукции, будь то технические или программные средства, перерабатываемые материалы или услуги. Такой контроль направлен на сокращение, устранение и, что наиболее важно, предотвращение несоответствий установленным требованиям. Потребитель должен быть уверен в способности организации поставлять продукцию требуемого качества и постоянно поддерживать достигнутый уровень качества.

Одним из методов выбора улучшения деятельности медицинской организации (МО) является аутсорсинг (частичный или полный) - форма хозяйственных взаимоотношений, при которых заказчик концентрируется на основных видах деятельности и передает второстепенные, но функционально необходимые процессы и функции, а также ответственность за их выполнение профессиональным компаниям на долгосрочной основе с целью повышения качества, снижения затрат и времени этих процессов, а исполнитель занимается развитием и улучшением данного вида услуги. Гармоничное сочетание контроля работы исполнителей и результативности аутсорсера позволяет резко усилить компанию заказчика.

Понятие "аутсорсинг" в российском законодательстве отсутствует. Термин "аутсорсинг" заимствован из английского языка (outsourcing) и дословно переводится как "использование чужих ресурсов". Таким образом, аутсорсинг - это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении и обеспечить качество и эффективность работы основных (профильных) видов деятельности посредством высвобождения ресурсов.

В настоящее время задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг услуг может минимизировать прямые затраты МО. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой МО в отдельности.

В условиях модернизации здравоохранения частично предусмотрено решение проблемы доступности и качества медицинской помощи путем укрепления материально-технической базы учреждений, проведения мероприятий по внедрению стандартов медицинской помощи и повышению доступности амбулаторной помощи, информатизации системы здравоохранения. Но на сегодняшний день медицинская организация не может обеспечить достойное сервисное обслуживание по разным внутренним и внешним причинам. Расход ресурсов на содержание и организацию немедицинских услуг во многом нецелесообразен.

Использование организацией аутсорсинговых услуг ведет к ее укреплению, процветанию, дает возможность занять крепкие позиции на рынке медицинских услуг.

Хотя применение аутсорсинга на Западе носит массовый характер, российский опыт использования аутсорсинга выявил ряд проблем системного характера, объективно препятствующих ускорению развития рынка аутсорсинга услуг в России, а именно:

- опасение и недоверие заказчиков, вызываемое в том числе наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях и предприятиях;

- проблемы сохранения коммерческой тайны;

- несовершенство индустриальных стандартов или их отсутствие;

- отсутствие страхования рисков деятельности, проводимой на условиях аутсорсинга;

- недостаток объективной информации и профессиональных кадров.

Кроме того, законодательная база по аутсорсингу в России не проработана и пока используется ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора.

Основные преимущества аутсорсинга:

1) возможность сосредоточиться на основном виде деятельности посредством поручения внешнему исполнителю операционных функций и получить конкурентное преимущество; перераспределение ресурсов организации, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях;

2) снижение затрат (зачастую привлечение аутсорсера дешевле содержания собственной структуры, занимающейся подобной деятельностью - связано это с тем, что у узкоспециализированного аутсорсера, как правило, себестоимость выполнения функции ниже, и продает он свои услуги "оптом");

3) доступ к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации, а также возможность воспользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов, передача ответственности за выполнение конкретных функций.

Однако прежде чем прибегать к аутсорсингу, необходимо начать реализацию бизнес-планирования, так как именно это способствует достижению высокого уровня рентабельности организации.

Анализ эффективности вывода определенных услуг в здравоохранении на аутсорсинг позволяет разработать типовые рекомендации, которые могут быть полезны в совершенствовании доступности и качества медицинских услуг. Именно это и послужило поводом для написания настоящей публикации, где авторы на фактическом примере предприняли попытку обоснования наиболее предпочтительных зон деятельности для передачи на аутсорсинг, произвели расчет экономического эффекта и выявили возможные риски.

Переход к аутсорсингу - это непростой шаг, поскольку многие учреждения традиционно ведут дела в стиле натурального хозяйства, когда все свое: бухгалтер, охранник, водитель, системный администратор, своя лаборатория, служба питания и т.д. В учреждениях здравоохранения преимущественно организован аутсорсинг медицинских услуг (лабораторных, рентгенологических, консультационных), с недавнего времени внедряется аутсорсинг питания при стандартных договорных отношениях без использования международного стандарта менеджмента качества и учета возможных рисков. Новый взгляд на аутсорсинг немедицинских услуг в учреждениях здравоохранения, возможно, позволит руководителям сосредоточиться на профильных услугах, совершенствовать качество предоставляемых услуг населению и повысить эффективность использования ресурсов как фактора устойчивости и развития учреждения.

В качестве объекта для создания модели аутсорсинга выбрано государственное бюджетное учреждение здравоохранения - городская больница. Это многопрофильная МО, оказывающая медицинскую помощь по 25 специальностям, имеющая в своем составе стационар круглосуточного пребывания на 150 коек и амбулаторно-поликлиническое отделение на 300 посещений в смену с прикрепленным населением численностью 25 000 человек. Ежегодно в стационаре проходит лечение около 5000 человек, посещения в поликлинику составляют не менее 160 000 в год. Здание больницы построено не по типовому проекту, и площади различных структурных подразделений не соответствуют СанПиН. Укомплектованность штатного расписания физическими лицами составляет 70%, в том числе младшим медицинским персоналом - 45%. Изношенность медицинского оборудования - 86%, немедицинского, в том числе транспортного - 100%. В нынешних условиях к МО помимо оказания медицинской помощи предъявляются требования по созданию сервисных услуг, таких как комфорт, чистота, качество питания, обслуживания и проч. Бюджетное финансирование составляет 30% от потребности.

Современный характер работы МО требует взаимодействия разнообразных служб учреждения. В любом медицинском учреждении значительная часть рабочего времени не только административно-управленческого и хозяйственного персонала, но и медицинского расходуется на функции, не связанные с оказанием медицинской помощи. При этом отсутствие специальных знаний у сотрудников организации в не свойственной им сфере затрудняет четкую формулировку видения проблемы и принятие возможных решений, эффективное управление ресурсами и введение инновационных подходов к решению ресурсных проблем. Эти функции и могут быть переданы специализированным организациям в форме аутсорсинга. Кроме этого, одной из основных причин перевода немедицинских услуг на аутсорсинг является дефицит бюджетного финансирования, а "разрешенные" пять статей расходов на использование средств ОМС сковывают руководителя в принятии решений по улучшению качества предоставляемых услуг и оптимизации работы учреждения в целом. Переход в 2013 г. на одноканальное финансирование отчасти улучшит ситуацию, но дефицит территориальной программы государственных гарантий не будет способствовать развитию немедицинских услуг.

Учитывая все вышеизложенное, мы сочли необходимым рассмотреть возможность перевода на аутсорсинг в первую очередь следующих немедицинских услуг: транспортные услуги, услуги по стирке белья, услуги охраны, услуги по уборке помещений (клининг) и услуги питания (кейтеринг).

В формировании модели аутсорсинга помимо показателей экономической эффективности (прямые финансовые расчеты прибыли или затрат) мы оценивали и другие составляющие экономической привлекательности, такие как высвобождение кадров и площадей для оптимизации других видов услуг, возможность получения более качественного товара (услуг), переход проблем заказчика по организации предварительных и периодических медицинских осмотров и других на аутсорсера. Высвобождение времени руководителей позволяет осуществить перенос усилий от административно-хозяйственной деятельности к качеству непосредственно медицинского процесса. Кроме этого нами учтены сильные и слабые стороны аутсорсинга, а также его возможности и риски (табл. 1).

 

Таблица 1

 

SWOT-анализ аутсорсинга

 

Сильные стороны

Слабые стороны

1.

Снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах, экономия рабочего места, кадров и их обучения.

1.

Недостаточно развит данный сегмент рынка.

 

2.

Получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня.

 

2.

Недобросовестность исполнителя услуги.

 

3.

Сокращение инфраструктуры и издержек по ее содержанию.

3.

Недостаточность специальных знаний у руководителей МО в вопросах менеджмента.

 

4.

Возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации.

4.

Несовершенство законодательной базы

 

5.

Структура расходов превращается из переменной в фиксированную, что облегчает процесс планирования.

 

6.

Снижение цены приобретаемой услуги за счет использования механизмов конкурсных торгов (при условии конкуренции на рынке услуг).

 

7.

Сокращение накладных расходов (аренда, эксплуатационные расходы, информационная поддержка и т.д.), связанных с функцией, выведенной за пределы организации.

 

8.

Возможность расширять основную деятельность (неограниченные возможности роста)

 

Возможности

Угрозы

1.

Перераспределение финансовых средств, обеспечивающих более эффективное использование имеющихся ресурсов.

1.

Потеря функции или сервисной услуги.

 

2.

Перекладывание рисков, в том числе и финансовых (например, связанных с ростом цен на продукты питания) на внешнюю фирму.

2.

Несвоевременное исполнение услуги.

 

3.

Возможность сосредоточится на более значимых направлениях деятельности.

3.

Исполнение услуги не в полном объеме.

 

4.

Совершенствование качества и эффективности управления

4.

Нарушение принципов конфиденциальности и безопасности.

 

 

5.

Изменение стоимости услуги при изменении состояния рынка или объема закупаемых услуг.

6.

Смена собственника в компании, банкротство.

7.

Возможное снижение производительности труда собственного персонала (потеря мотивации, оценка изменений как негативных)

             

 

Администрация больницы выполняет функции финансового менеджера, формирующего политику медицинской организации. Передача части функций на аутсорсинг повысит эффективность работы медицинской организации в целом.

В связи с большим объемом непрофильных услуг мы определили проблемные зоны городской больницы (рис. 1 ), устранение которых позволит руководителю учреждения сосредоточиться на решающих задачах.

 

┌──────────────────────────────────┐

│Информационное обеспечение        │

└──────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────┐

│Специализированная помощь         │

└──────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────┐

│Первичная медико-санитарная помощь│                   ┌──────────────────┐

└──────────────────────────────────┘                   │                  │

┌──────────────────────────────────┐    ┌──────────┐   │                  │

│Прачечная                         ├──►─┤          │   │                  │

└──────────────────────────────────┘    │          │   │Цель - обеспечение│

┌──────────────────────────────────┐    │          │   │   качества  и    │

│Уборка территорий и помещений     ├──►─┤          │   │  эффективности   │

└──────────────────────────────────┘    │          │   │ работы  основных │

┌──────────────────────────────────┐    │          │   │(профильных) видов│

│Транспортная служба               ├──►─┤Аутсорсинг├─►─┤   деятельности   │

└──────────────────────────────────┘    │          │   │    посредством   │

┌──────────────────────────────────┐    │          │   │   высвобождения  │

│Пищеблок                          ├──►─┤          │   │      ресурсов    │

└──────────────────────────────────┘    │          │   │                  │

┌──────────────────────────────────┐    │          │   │                  │

│Служба охраны                     ├──►─┤          │   │                  │

└──────────────────────────────────┘    └──────────┘   │                  │

┌──────────────────────────────────┐                   └──────────────────┘

│Бухгалтерия. Экономическая служба │

└──────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────┐

│Служба кадров                     │

└──────────────────────────────────┘

┌──────────────────────────────────┐

│Диагностическая служба            │

└──────────────────────────────────┘

 

Рис. 1. Предпочтительные направления аутсорсинга в медицинской организации

 

Методом экспертных оценок проведено ранжирование всех проблем в оказании немедицинских услуг по их значимости с использованием 10-балльной шкалы. Из всех перечисленных проблем нами были выбраны наиболее значимые (табл. 2), затем были рассчитаны коэффициенты значимости, после чего произведено ранжирование показателей.

 

Таблица 2

 

Ранжирование проблемных зон МО

 

Задача

Значимость функций, не свойственных МО

Коэффициент значимости

Ранг

Услуги автотранспорта

8,2

 

- кадры

7

 

- износ оборудования

10

III

- дефицит финансирования

9

 

- соответствие площадей СанПиН

7

 

Стирка белья

8,5

 

- кадры

6

 

- износ оборудования

10

II

- дефицит финансирования

9

 

- соответствие площадей СанПиН

9

 

Питание

9,4

 

- кадры

9

 

- износ оборудования

10

I

- дефицит финансирования

8

 

- соответствие площадей СанПиН

10

 

Клининг

6,5

 

- кадры

10

 

- износ оборудования

5

V

- дефицит финансирования

6

 

- соответствие площадей СанПиН

5

 

Охрана

7,2

 

- кадры

10

 

- износ оборудования

7

IV

- дефицит финансирования

7

 

- соответствие площадей СанПиН

5

 

 

При расчете коэффициента значимости нами была проведена оценка высвобождения ресурсов учреждения (кадры, финансовые средства, площади, помещения), а также сложность технического обслуживания оборудования и его износ.

При расчете указанных коэффициентов были использованы результаты индивидуальных экспертных оценок, где каждый эксперт оценивал проблему по 10-балльной шкале. Далее индивидуальные оценки были переведены в средние значения по всей группе экспертов. Полученные количественные уровни средних оценок ранжированы.

 

Аутсорсинг транспортных услуг

 

Каждая МО в своей деятельности сталкивается с необходимостью использования автотранспорта, и большинству из них приходится решать следующие задачи:

1. Обеспечение оперативности работы и мобильности сотрудников, в первую очередь для оказания неотложной медицинской помощи, обслуживание вызовов и выполнение назначений на дому. Кроме этого, финансовые и бухгалтерские специалисты, служба хозяйственного обеспечения обязаны быть мобильны для полноценного обеспечения деятельности учреждения.

2. Обеспечение управленческих функций. Если предприятие имеет несколько удаленных подразделений или объектов, филиалов, для бесперебойного и качественного управления ими сотрудники также должны быть обеспечены необходимым транспортом.

3. Обеспечение представительских функций. Наличие представительского автомобиля и персонального водителя - обязательные атрибуты руководителя. Руководителю учреждения необходимо встречаться как с партнерами, так и с клиентами, а зачастую и с представителями государственных органов и т.п.

4. Обеспечение комфортных условий работы для сотрудников. Во многих компаниях служебный автомобиль является составляющей социального пакета. Сотрудники нуждаются в определенном комфорте для качественного выполнения своего функционала.

Основные варианты транспортного обслуживания:

- приобретение и содержание собственного автопарка,

- использование такси,

- транспортный аутсорсинг.

Организация собственного транспортного отдела является далеко не самым эффективным решением. В любом случае в учреждении кто-то должен заниматься: закупкой автомобилей, регистрацией в ГИБДД, страхованием, обеспечением своевременного технического обслуживания автомобилей, организацией ремонтных работ в случае ДТП, организацией хранения автомобилей, выпуском на линию, контролем использования и расхода ГСМ, подбором и содержанием водителей, а также разработкой и соблюдением нормативной документации и бухгалтерским сопровождением (путевые листы, списание ГСМ, учет отпусков и т.п.).

Сильные стороны транспортного аутсорсинга:

- ликвидация непрофильных направлений деятельности, высвобождение дополнительных трудовых, временных и финансовых ресурсов;

- оптимизация расходов, связанных с эксплуатацией собственных транспортных средств;

- гарантированное стабильное транспортное обслуживание заказчика;

- возможность оперативно пополнять автопарк в случае необходимости;

- возможность предприятия максимально точно и на длительный период спланировать транспортные расходы;

- значительное сокращение объема документарной и бухгалтерской работы;

- снижение риска недобросовестности контрагентов, так как ЛПУ работает с одним подрядчиком, в лице которого получает полный комплекс услуг;

- за счет экономии от масштаба, более эффективной системы управления транспортом, низких закупочных цен транспортный аутсорсинг зачастую может быть не только удобнее, но и эффективнее содержания собственного автопарка.

Слабые стороны транспортного аутсорсинга:

- безопасность услуг;

- конфиденциальность информации;

- текучесть кадров исполнителя;

- монополия на рынке транспортных услуг.

Нами были проанализированы прямые затраты на содержание собственного автопарка при работе 5 легковых автомобилей и 40-часовой рабочей неделе с дежурной субботой, когда выезжает 1 автомобиль (табл. 3).

 

Таблица 3

 

Сравнительная характеристика экономической эффективности аутсорсинга транспортных услуг (годовая)

 

Статьи расходов

Собственный автопарк (5 машин, гараж 124 кв. м), тыс. руб.

Транспортный аутсорсинг, тыс. руб.

Заработная плата, всего

В том числе:

- водители (5)

- механик (1)

- зав. гаражом (1)

1 485,0

 

960,0

240,0

285,0

-

Больничные листы

Отпускные

69,0

174,0

-

ГСМ

936,0

-

Налог на имущество

Налог на землю

Итого

102,0

3,1

105,1

-

Налог на транспорт

1,5

 

Страховой взнос

ТО транспортного средства

4,5

0,2

-

Закуп запчастей

220,0

 

Предрейсовый осмотр, всего

В том числе:

зарплата м/с ИМН, блан. продукция

38,3

36,0

2,3

-

Коммунальные услуги

212,3

 

Итого финансовая потребность

3245,9

2334,6

 

Затраты по аутсорсингу приведены из расчета работы 5 легковых автомобилей при 40-часовой рабочей неделе с 1 дежурной субботой в месяц следующим образом:

- 1 машино-час (1 м/ч) = 225 руб. (по результатам торгов);

- затраты в 1 сутки (день)  = 1 м/ч х количество рабочих часов в сутки х кол-во машин;

 = 225 х 5 х 8 = 9 000 руб. в день на работу 5 автомобилей;

 х кол-во рабочих дней в году при 5-дневной рабочей неделе;

 (5) = 9 000 х 249 = 2 241 000 руб. на 5 машин при 5-дневной рабочей неделе;

- затраты в год на содержание 1 машины в дежурную субботу  (1) = затраты в 1 день х кол-во суббот в году; 225 х 8 х 52 = 93 600 руб.

 = 2 241 000 + 93 600 = 2 334 600 руб.

Итак, при условии введения аутсорсинга транспортных услуг в городской больнице экономическая эффективность составит 28%, а при использовании аренды освободившихся площадей гаражных помещений - экономическая эффективность еще выше. Кроме этого устраняются все трудности организации работы собственного автопарка, о чем говорилось выше.

 

Аутсорсинг прачечных услуг

 

Одной из традиционных форм аутсорсинга в здравоохранении является стирка белья в специализированных прачечных, а не в своем учреждении. Передача заказчиком услуг прачечной на принципах аутсорсинга позволяет перераспределить финансовые средства, обеспечить более эффективное использование имеющихся ресурсов (например, освободившихся площадей). Кроме того, предполагается решение ряда проблем, возникающих при содержании собственной прачечной (рис. 2): неукомплектованность штата, высокий процент износа оборудования, потребность в техническом обслуживании, высокие ресурсозатраты (электроэнергия, водоснабжение, расходный материал и др.).

 

┌───────────────────────┐                         ┌────────────────────┐

│   Высокий процент     ├◄─────────┐   ┌─────────►┤Неукомплектованность│

│ износа оборудования   │          │   │          │        штата       │

└───────────────────────┘          │   │          └────────────────────┘

┌───────────────────────┐          │   │          ┌────────────────────┐

│    Высокие затраты    │          │   │          │   Необходимость    │

│   (электроэнергия,    ├◄─────┐   │   │   ┌─────►┤   в техническом    │

│     водоснабжение,    │      │   │   │   │      │   обслуживании     │

│заработная плата и др.)│      │   │   │   │      │     и ремонте      │

└───────────────────────┘  ┌───┴───┴───┴───┴────┐ └────────────────────┘

                           │    Возможность     │

                           │ сосредоточиться на │

                           │приоритетных видах  │

                           │   деятельности.    │

                           │Экономическая выгода│

                           └────────────────────┘

 

Рис  2. Обоснование аутсорсинга прачечных услуг

 

Рассмотрим экономическую эффективность внедрения аутсорсинга в медицинской организации с передачей функции по стирке белья.

Прачечная: S = 70 кв. м, 8-часовой рабочий день при 5-дневной рабочей неделе, 2 штатные единицы. Количество белья для стирки (постельное белье) - 6 600 кг в год.

Фактические расходы (прямые) в год:

1. Заработная плата

Годовой фонд оплаты труда сотрудников прачечной: 116 100 руб.

Начисления на оплату труда: 39 706,2 руб.

Итого: 155 806,2 руб.

2. Стоимость стирки белья

Расход на стирку 1 кг белья:

Водоснабжение (куб. м): 18,06 руб. х 0,075 куб. м = 1,35 руб.

Водоотведение (куб. м): 9,79 руб. х 0,075 куб. м = 0,73 руб.

Электроэнергия (кВт/ч): 2,23 х 4,2 кВт/ч = 9,37 руб.

Стиральный порошок (кг): 71 руб. х 0,020 кг = 1,42 руб.

Стиральные добавки: 50 руб. х 0,10 = 5,00 руб.

Итого: 17,87 руб.

Расход на стирку белья в год: 17,87 руб. х 6 600 кг = 117 942 руб.

3. Износ оборудования

Дезокамера: 260 000 руб. х 1 шт/10 лет = 26 000 руб.

Стиральная машина (на 16 кг): 52 450 руб. х 1 шт/10 лет = 5 245 руб.

Сушильный барабан (на 16 кг): 128 090 руб. х 1 шт/10 лет = 12 809 руб.

Гладильный каток (35 кг/ч): 60 000 руб. х 1 шт/10 лет = 6 000 руб.

Весы (до 50 кг): 2 420 руб. х 1 шт/5 лет = 484 руб.

Тележка для мокрого белья: 8 200 руб. х 1 шт/ 3 года = 2 733,3 руб.

Стол: 2 030 руб. х 2 шт/5 лет = 812 руб.

Стеллаж для белья: 9 800 руб. х 2 шт/5 лет = 3 920 руб.

Итого: 58 003,3 руб.

Прямые затраты на стирку белья в год составили: 331 751,5 руб.

Косвенные расходы (в том числе налоги, заработная плата АУП, содержание помещений, техническое обслуживание, спецодежда, ГСМ, хозяйственные и расходные материалы) - 15% от прямых расходов: 49 762,72 руб.

Итого сумма затрат на стирку и содержание прачечной в год составляет 381 514,22 руб. При планируемом годовом количестве белья для стирки в 6 600 кг стоимость стирки 1 кг белья в собственной прачечной составит 57,8 руб.

При аутсорсинге услуг по стирке белья стоимость стирки 1 кг белья составит 52,7 руб. Сумма затрат на аутсорсинг прачечной в год составляет 348 000 руб.

Итак, при внедрении аутсорсинга прачечных услуг прямой экономический эффект в год составляет 33 514,22 руб. Экономическая эффективность с учетом высвобождения косвенных затрат - 83 276,9 в год (21,8%).

 

Клининг (аутсорсинг услуг по уборке территории, помещений)

 

"Клининг" в современном понимании - это целый комплекс мер, направленный на анализ требований к уровню чистоты, особенностей объекта и режимов его эксплуатации, разработка и собственно проведение уборочного процесса, разработка мер противодействия загрязнениям.

Существующая система контроля за организацией противоэпидемического режима, основанная на действующем санитарном законодательстве, нацелена на полное обеспечение эпидемиологической безопасности пребывания пациента в лечебном учреждении. Постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 18 мая 2010 г. N 58 утверждены новые санитарные правила СанПиН 2.1.3.2630-10 "Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность". Данный документ дополнен специальным разделом, который законодательно закрепил необходимость использования современных технологий уборки в практике ЛПУ и возможность привлечения к этой деятельности клининговых компаний.

На сегодняшний день в МО нет современных технологий и стандартов уборки, а также обученного персонала. Не секрет, что санитарок, приходящих на отделения, обучает уборке сестра-хозяйка, в лучшем случае старшая медсестра. Как правило, это люди, не имеющие специального образования, не знающие приказов. Для качественной услуги этого недостаточно.

В настоящее время существуют все предпосылки для создания безопасной среды МО - квалифицированный персонал, профессиональный уборочный инвентарь, оборудование, профессиональные моющие и дезинфицирующие средства, современные технологии. Разработаны методы организации санитарно-гигиенической обработки и дезинфекции объектов с повышенной эпидемиологической опасностью, реализация которых позволяет избежать перекрестных загрязнений и распространения госпитальных штаммов.

Санитарно-гигиеническая обработка поверхностей в помещениях медицинской организации является одним из звеньев в цепи противоэпидемических мероприятий, направленных на профилактику ВБИ.

Внедрение современных технологий уборки и дезинфекции в целях профилактики ВБИ позволит повысить качество оказания медицинской помощи пациентам, снизить риск возникновения ВБИ в учреждениях здравоохранения, что в свою очередь окажет влияние на уменьшение стоимости лечения пациентов.

Престиж организации будет тем выше, чем более качественное обслуживание получает пациент, ведь в ее помещении будут работать трудолюбивые, опрятные и вежливые уборщики.

Стоимость услуг клининговой компании не выше расходов на собственную службу уборки. Клининговые компании закладывают в стоимость контракта свою прибыль, но при этом экономят на масштабах при закупке химических средств и оборудования, а также минимизируют затраты на рабочую силу и расходные материалы, оптимально рассчитывая процессы уборки.

Расходы на услуги клининговой компании вычитаются из налогооблагаемой прибыли. При зачислении же уборщиков в собственный штат придется, наоборот, платить налог на фонд заработной платы. Плюс снижается документооборот на содержание сотрудников в штате.

Уборка помещений может проводиться в любое удобное для организации время (например, рано утром, после работы). Генеральная уборка может проводиться в выходные дни.

Еще один плюс - фиксация расходов по внешним договорным обязательствам.

SWOT-анализ процесса аутсорсинга данной функции представлен в табл. 4.

 

Таблица 4

 

SWOT-анализ аутсорсинга услуг по уборке

 

Сильные

Возможности

- качество уборки при использовании современного технического инвентаря и оборудования

- создание технологии и стандарта;

- снижение ВБИ на 20-30%;

- повышение имиджа МО;

- удовлетворенность пациентов сервисом;

- использование современного оборудования и реагентов

Слабые

Угрозы

- минимальная прямая финансовая прибыль или отсутствие

- конфиденциальность;

- безопасность (нарушение стандарта дезинфекционной обработки);

- отсутствие предварительных и периодических медицинских осмотров

 

Рассмотрим экономическую эффективность внедрения технологий аутсорсинга в медицинской организации с передачей функции по уборке помещений.

При использовании собственных ресурсов

Полезная площадь = 1 000 кв. м.

Площадь окон = 540 кв. м (120 окон х 4,5 кв. м).

Штатные единицы: 33 ст. (13 ст. - посменный характер, 20 ст. - 5 дн/нед).

Фактические расходы (прямые) в год:

1. Заработная плата

Годовой фонд оплаты труда сотрудников: 4 424 000 руб. (включая отпускные).

Начисления на оплату труда (34,2%): 1 513 008 руб.

Оплата листков нетрудоспособности - 212 036 руб.

Итого: 6 149 044 руб.

2. Общие расходы

Спецодежда: 3 костюма/чел. на 2 года.

99 кост. х 700 руб. = 69 300 руб. : 2 = 34 650 руб/год.

Инвентарь: 16 000 руб/год*(1).

Дез. средства: 600 000 руб.

Итого: 650 650 руб.

Прямые затраты на уборку в год составили 6 799 694 руб.

Косвенные расходы (в том числе налоги, заработная плата АУП, содержание помещений, техническое обслуживание) - 15% от прямых расходов - 1 019 954 руб.

Итого сумма затрат на уборку собственными силами и прочие расходы в год составляет: 7 819 648 руб.

При передаче услуг по уборке на клининговое обслуживание:

1. Текущая уборка (ежедневно): 20 руб/кв. м х 365 дн. = 7 300 руб/кв. м/год; 7 300 х 1 000 кв. м = 7 300 000 руб/год.

2. Генеральная уборка (1 раз/нед): 50 руб/кв. м х 12 мес. = 600 руб/кв. м/год; 600 х 1 000 кв. м = 600 000 руб/год.

3. Мытье окон (ежемесячно): 50 руб/кв. м х 540 кв. м = 27 000 руб/кв. м; 27 000 х 12 мес. = 324 000 руб/год.

Прямые затраты на клининговые услуги в год составят 8 224 000 руб.

В табл. 5 обобщены данные по собственным затратам МО на уборку и дано сравнение итоговых затрат при проведении уборки собственными силами и при передаче этой функции на аутсорсинг.

 

Таблица 5

 

Сравнительная характеристика экономической эффективности аутсорсинга услуг по уборке (годовая)

 

Статья расходов

Собственные затраты, руб.

Клининг, руб.

Заработная плата (включая отпускные)

4 424 000

-

Начисления на оплату труда

1 513 008

-

Оплата б/л

212 036

-

Инвентарь

16 000

-

Спец. одежда

34 650

-

Дез. средства

600 000

-

Косвенные расходы

1 019 954

-

Итого

7 819 648

8 224 000

 

Итак, прямого финансового эффекта от клининга нет (потребуется дополнительно 404 352 руб.), но с учетом высвобождения средств от косвенных затрат экономическая эффективность составит 615 602 руб. (7,8%).

 

Аутсорсинг услуг охраны

 

В настоящее время в связи с увеличением требований к безопасности объектов, тем более к местам общественного пользования, профессионализм сотрудников охраны является решающим в этом вопросе.

Сильные стороны аутсорсинга услуг охраны:

- уменьшение финансовых и административных издержек (оптимизация налоговых платежей, в случае болезни, отпуска, отгулов и др.);

- гарантированное качество оказываемых услуг;

- передача рисков в другие компании;

- специализированная услуга с учетом квалификации, опыта, обучения, знаний, технологий, подбора кандидатов с оптимальным соотношением "цена - качество";

- уменьшение неэффективных расходов;

- сосредоточение на стратегических вопросах.

Слабые стороны:

- недостаточный уровень профессионализма сотрудников;

- наличие рисков утечки сведений конфиденциального характера;

- текучесть кадров;

- недостаточность рычагов управляющего воздействия;

- формальное отношение, неудовлетворительное выполнение работы (в случае отсутствия соц. пакета, периодичность контроля кандидатов, выбор, репутация аутсорсера, штрафные санкции за нарушение).

Анализ финансовых затрат при использовании собственных ресурсов:

4,5 ставки сторожа.

Зарплата за месяц на 1 ставку - 10 900 руб.

Зарплата за год: 12 мес. х 4,5 х 10 900 = 588 600 + налоги = 766 350 руб.

Спец. одежда (зимняя и летняя): 7 000 руб. х 4 = 28 000 руб.

Итого: 794 350 руб.

Анализ финансовых затрат при передаче услуг охраны на аутсорсинг:

1 ч - 65 руб.

В год: 365 дн. х 26 ч х 65 руб. = 616 850 руб. в год.

Итак, при передаче услуг охраны на аутсорсинг финансовый эффект составит 177 500 руб. (22%).

 

Аутсорсинг услуг питания (кейтеринг)

 

Основной целью передачи услуг питания сторонним организациям является повышение качества их предоставления.

Преимущества:

1. Снижение необходимости в собственных сложных технологиях и процедурах, высвобождение площадей.

2. Получение доступа к технологическим, интеллектуальным, техническим и другим ресурсам высокого профессионального уровня.

3. Сокращение инфраструктуры и издержек по ее содержанию.

4. Возможность концентрироваться на основных направлениях деятельности организации.

5. Структура расходов на организацию питания превращается из переменной в фиксированную, что облегчает процесс планирования.

6. Экономия на рабочей силе, техническом персонале и обучении.

7. Снижение цены приобретаемой услуги питания за счет использования механизмов конкурсных торгов (при условии конкуренции на рынке услуг).

Риски:

1. Потеря функции или сервисной услуги.

2. Несвоевременное исполнение услуги.

3. Исполнение услуги не в полном объеме.

4. Нарушение принципов конфиденциальности и безопасности.

5. Изменение стоимости услуги при изменении состояния рынка или объема закупаемых услуг.

6. Смена собственника в компании, банкротство.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз передачи услуг по организации питания на аутсорсинг показан в табл. 6.

 

Таблица 6

 

SWOT-анализ аутсорсинга услуг по питанию

 

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

1. Высвобождение площадей.

2. Перекладывание рисков, в том числе и финансовых.

3. Экономия затрат на персонале.

4. Высокое качество услуги

 

Зависимость от внешнего производителя

Возможности (O)

Угрозы (T)

 

1. Неисполнение контракта.

2. Ненадлежащее качество услуги.

3. Монополизм.

4. Банкротство

1. Финансового планирования.

2. Повышение эффективности управления

 

Затраты пищеблока:

Затраты электроэнергии на работу машины для обработки продуктов (мясорубка, овощерезка и т.п.) при суммарной мощности 1,5 кВт/ч в течение 2 ч в сут. за 1 год составят 1095 кВт/ч.

Работа варочного оборудования (плита - 2 шт., шкаф для выпечки, шкаф для просушки) при суммарной мощности 22 кВт/ч в течение 12 ч в сут. за 1 год потребует 96 360 кВт/ч.

Холодильное оборудование при суммарной мощности 30 кВт/сут. в год - 10 950 кВт/ч.

Освещение при суточной потребности 1,5 кВт в год - 6 570 кВт/ч.

Итоговое потребление электроэнергии - 114 975 кВт/ч - при стоимости 2,23 руб. за 1 кВт в год потребует затрат в 256 394 руб.

Нормы расхода потребителями воды на пищеблоке согласно СНиП 2.04.01-85 на предприятии общественного питания при приготовлении 1 условного блюда, рассчитанного на обслуживание 150 коек, составляют 6 570 куб. м. При стоимости 18,06 руб. за 1 куб. м затраты на потребление воды - 118 654 руб.

Затраты на водоотведение при стоимости 9,79 руб. за 1 куб. м - 64 320 руб.

Амортизация оборудования в год - 64 706 руб.

Заработная плата (2 повара, 1 техник-грузчик, 1 кладовщик, 1 водитель, 3 прочих) с учетом отпускных, листков нетрудоспособности, включая расходы на оплату труда, начисления на заработную плату, составит 1 442 113 руб.

Питание штата пищеблока в год при расчетной стоимости питания в день 120 руб. - 350 400 руб.

Прочие затраты (моющие и дезинфицирующие средства, канцелярия, услуги связи, ремонт и облуживание оборудования, посуда и столовые приборы, спецодежда, услуги прачечной, транспортные расходы, административные расходы и т.п.) предположительно составят не менее 15% от прямых затрат на организацию питания - 344 488 руб.

Итоговые затраты учреждения на ресурсное обеспечение питанием пациентов будут равны 2 641 075 руб. в год или 48,3 руб. в суточном питании на 1 пациента.

Прямые затраты на продукты питания (при условном расчете 120 руб. на 1 пациента в день) в год составят 6 570 000 руб.

Общая стоимость питания пациентов для медицинского учреждения составит 9 211 075 руб. в год при стоимости 1 дня питания 168,3 руб.

При передаче услуг на аутсорсинг при больших объемах производства у коммерческой организации ресурсная составляющая стоимости услуги питания будет значительно меньше, чем у лечебного учреждения. Можно прогнозировать, что это в совокупности со снижением цены продуктов питания даже на 10% от рыночной при покупке продуктов питания крупной компанией позволит ей увеличить количество и ассортимент продуктов в рамках оговоренной контрактом стоимости питания.

Стоит предположить, что при отсутствии конкуренции на рынке услуг питания по результатам аукциона медицинская организация получит как минимум высвобождение площадей и несвойственных ей функций по организации питания пациентов. А при наличии конкуренции в конечном итоге высока вероятность и экономии средств медицинской организации.

 

Оценка инвестиционной привлекательности модели аутсорсинга

 

Чаще всего термин "инвестиционная привлекательность" используют для оценки целесообразности вложений в тот или иной объект, выбора альтернативных вариантов и определения эффективности размещения ресурсов.

Оценивая инвестиционную привлекательность с точки зрения дохода и риска, можно утверждать, что это - наличие дохода (экономического эффекта) от вложения средств при минимальном уровне риска.

Нами проанализирована инвестиционная привлекательность модели аутсорсинга немедицинских услуг, таких как транспортные услуги, клининг, кейтеринг, услуги прачечной и охраны городской больницы (табл. 7).

 

Таблица 7

 

Инвестиционная привлекательность модели аутсорсинга немедицинских услуг

 

Вид услуги

Сумма расходов на организацию собственных услуг, руб.

Сумма расходов на организацию аутсорсинга,

руб.

Прямая финансовая выгода, руб.

Экономическая эффективность

руб.

%

Транспорт

3245,9

2334,6

587,6

911,3

28,0

Стирка белья

381,5

348,0

33,5

83,3

21,8

Охрана

794,4

616,8

177,5

177,5

22,0

Клининг

7819,6

8224,0

-404,4

615,6

7,8

Питание

9211,7

8291,7

920,0

920,0

10,0

Итого

21 453,1

19 815,1

1314,2

2383,1

11,1

 

Таким образом, в результате созданной модели аутсорсинга немедицинских услуг в городской больнице и полученных результатов ее экономической эффективности мы вправе предположить инвестиционную привлекательность аутсорсинга. Возможными рисками в данном случае могут быть следующие:

1. Снижение качества.

2. Опасность неисполнения контракта.

3. Монополизм.

4. Снижение экономической выгоды.

5. Возврат медицинской организации функции, переданной на аутсорсинг.

6. Несовершенство законодательной базы.

7. Нарушение поставщиком технологии выполнения функции, переданной на аутсорсинг.

8. Нарушение конфиденциальности при работе поставщика с информацией.

9. Ограничение возможности управлять процессом, переданным на аутсорсинг.

В табл. 8 представлена оценка степени рисков аутсорсинга и определены способы их минимизации.

 

Таблица 8

 

Мероприятия по минимизации рисков при внедрении аутсорсинга

 

Риск

Способы минимизации

Риски высокой степени

3. Монополизм

Предварительное изучение рынка услуг.

Более широкий охват запроса информации о рынке предлагаемых услуг прилегающих территорий

2. Опасность неисполнения контракта

Грамотное составление контракта, где предусмотрена шкала штрафных санкций.

Ведение реестра недобросовестного исполнения услуг поставщиком с публичным опубликованием в СМИ

Риски средней степени

9. Ограничение возможности управлять процессом, переданным на аутсорсинг

Грамотное составление контракта, где предусмотрена шкала штрафных санкций.

Проведение мониторинга исполнения контракта на разных этапах в течение года

7. Нарушение поставщиком технологии выполнения функции, переданной на аутсорсинг

При составлении договоров (контрактов) необходимо профессионально проработать данный раздел, среди прочих условий договора выделить следующие:

- мониторинг качества услуг потребителя;

- двусторонний мониторинг показателей (документация, отражающая качество и безопасность предоставляемой услуги)

5. Возврат медицинской организации функции, переданной на аутсорсинг

Невозможность расторжения контракта до создания условий самостоятельного исполнения функций заказчиком.

Ведение публичной отчетности о компании-аутсорсере на сайтах надзорных органов

6. Несовершенство законодательной базы

Совершенствование договорной деятельности.

Внесение предложений органам законодательной власти субъектов РФ в части разработки и принятия законодательных актов по аутсорсингу

Минимальные риски

8. Нарушение конфиденциальности при работе поставщика с информацией

В договоре внести пункт по обеспечению конфиденциальности информации о заказчике услуги, получаемой в ходе исполнения обязательства.

В договоре предусмотреть штрафные санкции

4. Снижение экономической выгоды

Качественное планирование бизнес-процесса.

Эффективное использование высвобожденных ресурсов.

Контроль исполнения условий контракта заказчиком.

1. Снижение качества

Среди прочих условий договора выделить следующие:

- разработка единых показателей качества;

- двустороннее информирование о проведении мониторинга;

- шкала штрафных санкций

 

С ростом требований на рынке медицинских услуг к их качеству, квалификации специалистов и надежности технологий аутсорсинг становится все более востребованным. Наши разработки показали, что тема актуальна, значима, перспективна, но она требует усилий от руководителей МО по анализу эффективности работы различных структурных подразделений организации и выделению перечня услуг, выводимых на аутсорсинг, а также тщательного планирования бизнес-процесса. Кроме этого, от органов исполнительной и законодательной власти, органов управления здравоохранением требуется совершенствование законодательной базы, в том числе по договорным отношениям между аутсорсером и заказчиком.

Аутсорсинг требует перестройки мышления высшего менеджмента организации и выработки стратегии, направленной на создание эффективной структуры взаимовыгодных отношений с организациями-партнерами.

Мы умышленно не рассматривали аутсорсинг медицинских услуг по следующим соображениям: как заказчик, так и исполнитель находятся в равных условиях с позиций ресурсов и знаний. Элементы этого процесса давно внедрены в медицинскую практику. Если же учитывать не просто прямой финансовый эффект, а смотреть на проблему шире - с точки зрения "цена - качество", то предложенная нами бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.

 

И.С. Кицул,

д-р мед. наук, профессор кафедры

общественного здоровья и здравоохранения

Иркутской государственной медицинской

академии последипломного образования

 

Н.Г. Перевалова,

главный врач Городской поликлиники N 7 г. Читы

 

А.Ю. Егоров,

главный врач Городской больницы N 2 г. Читы

 

Ю.К. Плотникова,

главный врач Иркутского областного центра по профилактике

и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями

 

С.А. Голобокова,

главный врач Городской поликлиники N 5 г. Читы

 

Е.А. Кобыляченко,

главный врач Городской поликлиники N 8 г. Читы

 

О.В. Кравцова,

главный врач Краевого центра планирования семьи

и репродукции человека, г. Чита,

 

И.С. Лужбина,

зам. главного врача Краевой детской

клинической больницы N 2, г. Чита

 

Т.А. Чупрова,

зам. главного врача Краевого детского

консультативно-диагностического центра, г. Чита

 

"Главврач", N 11, ноябрь 2012 г.

 

────────────────────────────────────────────────────────────────────────

*(1) Причем в настоящее время в большинстве медицинских учреждениях используются только швабры, тазы, ведра, ветошь и т.д.